1把火燒10億庫存 他救活無印良品

2014-12-21 聯合報 記者陳景淵/台北報導

他的逆轉勝他的新版圖日本無印良品會長松井忠三上任不久,一把火燒光庫存;也燒出企業的新生命。 記者余承翰/攝影

日商「無印良品」產品訴求簡約、實用,已是年營收二二○○億日圓(約新台幣五百八十三億元)的全球百大品牌,曾在二○○一年上半年虧損卅八億日圓(約十億台幣),還被認為「無印良品時代已結束」;不過松井忠三接任社長後,短時間內讓公司V型復甦,是無印良品重生的關鍵人物。

「這麼做,是要把膿擠乾淨」

松井忠三昨來台發表新書,並接受本報專訪,談起當時為了讓無印良品起死回生,當著員工的面,把所有庫存載到山間,一把火燒掉卅八億日圓(約十億台幣)的不良庫存;若以售價計算,等於一口氣燒光價值一百億日圓的產品。松井新官上任,這把火燒得既快又猛,給員工震撼教育。

松井表示,當時巡店發現,有些門市居然還販售前一年的庫存,可能危及公司信譽。他不能猶豫,一出手就要燒光無印良品的舊習,「這麼做,是要把膿擠乾淨」。

「要失敗兩次,才學到教訓」

 

不過他感嘆,震撼教育並沒有徹底解決庫存過剩的問題,「人一定要失敗兩次,才能學到教訓」。松井說,半年後庫存問題捲土重來,因為員工習慣賣出一百件商品,就要生產一百五十件,才不至於缺貨,還是造成庫存無法消化。後來追出問題核心,改分時段陸續增量生產,才改善問題。

無印良品一九八○年成立,強打簡約設計,因當時市面少有,在日本蔚為流行,廿年間每年成長。松井說,許多員工沉浸在「我們公司沒問題」的良好感覺中,缺乏危機意識。

「六點半一到,趕員工回家」

他決定,要重新打好制度基礎。他並沒有為了打掉虧損先裁員,反而宣布不加班,六點半一到,員工要全部回家。

松井說,從前無印良品總部的員工,是該棟大樓最晚下班的,員工每天搭「末班電車」回家,回到家就是睡覺,生活只剩工作跟睡覺,累壞了、當然扼殺創造能力。他花一年時間逐步讓員工不加班,反而提高工作、生產效率。

「不稱頭銜,改叫先生小姐」

松井先訂定每月每周有幾天必須「定時下班」的規定,讓員工適應早下班,各部門也規定加班率不得逾百分之七,先縮減加班人數,再來要求主管下午五點後不得交代工作,讓員工準備收拾回家。

另外,他發現員工開會發表意見不夠踴躍,為了開啟溝通,松井一早站在公司門口,向每個員工道「早安」,不再稱呼主管頭銜,改稱「先生、小姐」,結果向心力提高,溝通沒有隔閡。

無印良品以簡約風格創造生活品味,在世界各大城市打下江山。 圖/MUJI提供

松井「沒有世界市場 只有當地市場」

無印良品登陸台灣,今年正滿十年,就在今年初驚傳無印良品與統一超商在台合資成立「台灣無印良品」宣告拆夥,由日本良品計畫公司收購統一超持股,改成全由日方無印良品主導。

統一超對旗下賺錢的轉投資事業台灣無印良品被日方收回,相當低調;雙方合作十年,為何分手,外界不解。日本良品計畫會長松井忠三昨鬆口談論雙方分手原因。

松井表示,擁有海外子公司主導權,推行業務可更順暢,所以日方希望持股從原先百分之四十九,提升至五十一,擁有主導權。不過統一超與外商合作慣例均持股百分之五十一,不希望交出主導權。最後討論多時,統一超決定出清所有持股,由日方購回。

松井肯定與統一超過去合作情誼,「統一超是無印良品海外合作夥伴中最優秀的」。

他說,統一超執行力與改善能力都很好,且能貫徹政策,無印良品從中學習很多。

松井對於無印良品發展海外市場自有見地,他說,「沒有世界市場,只有當地市場」,當無印良品進入台灣,就要按照當地市況調整。他認為台灣市場富裕、成熟,對無印良品的接受度很高,且台灣屬開放市場,沒太多投資障礙,發展順利,只要產品好都可以賣得好。

此外,國外品牌如UNIQLO、GAP及韓國衣戀集團也都來台發展,但松井認為,台灣中價位服飾市場不會因此飽和,還有很多需求會出現;例如台灣無印良品餐廳昨天正式開幕,湧現排隊人潮,顯示店開愈多,機會愈多。

無印良品各家分店的服飾、文具、家具等擺設都依照員工手冊詳細指導,風格統一。 圖/MUJI提供

2千頁手冊 重塑崩壞王國

日本良品計畫會長、前無印良品社長松井忠三改革無印良品,最重要的一件事,就是完成無印良品的指導手冊。分布海內外各地的員工都要按著指導手冊工作,讓全球逾七百分店的無印良品,逛起來都維持一致風格,且員工做事有「冊」可循,不必摸索,自然提高工作效率。

無印良品的指導手冊稱為「MUJIGRAM」,篇幅共兩千頁,全由員工撰寫實務做法,且隨時可改寫,至今仍每月更新約廿頁。

手冊把各種工作都標準化,例如模特兒的服飾如何搭配,手冊裡簡潔地只用一頁篇幅就交代完兩大重點:一是穿搭時以三角形或倒三角形為原則,二是全身服飾必須在三種顏色以內,並以圖片說明,新進員工看了都知道該怎麼做。

手冊裡最注重的反是一般人不注重的細節,一定會記載四個W(What、Why、When、Who)。例如收銀台工作,手冊裡解釋「為什麼」時寫著,「收銀結帳工作占店面業務百分之廿,是很重要的工作」,強調任何作業的「意義」與「目的」。

松井忠三在無印良品危機時刻接任社長,他認為要反敗為勝,扭轉無印良品「會輸的結構」,導向「會贏的結構」,必須重新奠定制度。他觀摩日本相機大廠佳能公司時,看到佳能各部門有一本手冊,把員工要「做什麼」及「怎麼做」全寫清楚;如果人才離職,接手者只要看手冊,就知道怎麼做,不會有資訊斷層。

他立刻著手「MUJIGRAM」,由員工寫下每項工作細節。但多數店長不以為然,都認為自己的經驗最好。松井借力使力,特別鼓勵反彈的店長動手寫手冊,因為「批評者的意見通常最多、點子也多」,反對者都寫了,沒意見的員工當然也跟進寫。

也正因為這本「MUJIGRAM」誕生,讓各分店員工的想法與做法一致,且明白每項作業背後的精神;海外分店也由當地員工寫下指導手冊。

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