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1把火燒10億庫存 他救活無印良品

2014-12-21 聯合報 記者陳景淵／台北報導

他的逆轉勝他的新版圖日本無印良品會長松井忠三上任不久，一把火燒光庫存；也燒出企業的新生命。 記者余承翰／攝影

日商「無印良品」產品訴求簡約、實用，已是年營收二二○○億日圓（約新台幣五百八十三億元）的全球百大品牌，曾在二○○一年上半年虧損卅八億日圓（約十億台幣），還被認為「無印良品時代已結束」；不過松井忠三接任社長後，短時間內讓公司Ｖ型復甦，是無印良品重生的關鍵人物。

「這麼做，是要把膿擠乾淨」

松井忠三昨來台發表新書，並接受本報專訪，談起當時為了讓無印良品起死回生，當著員工的面，把所有庫存載到山間，一把火燒掉卅八億日圓（約十億台幣）的不良庫存；若以售價計算，等於一口氣燒光價值一百億日圓的產品。松井新官上任，這把火燒得既快又猛，給員工震撼教育。

松井表示，當時巡店發現，有些門市居然還販售前一年的庫存，可能危及公司信譽。他不能猶豫，一出手就要燒光無印良品的舊習，「這麼做，是要把膿擠乾淨」。

「要失敗兩次，才學到教訓」

不過他感嘆，震撼教育並沒有徹底解決庫存過剩的問題，「人一定要失敗兩次，才能學到教訓」。松井說，半年後庫存問題捲土重來，因為員工習慣賣出一百件商品，就要生產一百五十件，才不至於缺貨，還是造成庫存無法消化。後來追出問題核心，改分時段陸續增量生產，才改善問題。

無印良品一九八○年成立，強打簡約設計，因當時市面少有，在日本蔚為流行，廿年間每年成長。松井說，許多員工沉浸在「我們公司沒問題」的良好感覺中，缺乏危機意識。

「六點半一到，趕員工回家」

他決定，要重新打好制度基礎。他並沒有為了打掉虧損先裁員，反而宣布不加班，六點半一到，員工要全部回家。

松井說，從前無印良品總部的員工，是該棟大樓最晚下班的，員工每天搭「末班電車」回家，回到家就是睡覺，生活只剩工作跟睡覺，累壞了、當然扼殺創造能力。他花一年時間逐步讓員工不加班，反而提高工作、生產效率。

「不稱頭銜，改叫先生小姐」

松井先訂定每月每周有幾天必須「定時下班」的規定，讓員工適應早下班，各部門也規定加班率不得逾百分之七，先縮減加班人數，再來要求主管下午五點後不得交代工作，讓員工準備收拾回家。

另外，他發現員工開會發表意見不夠踴躍，為了開啟溝通，松井一早站在公司門口，向每個員工道「早安」，不再稱呼主管頭銜，改稱「先生、小姐」，結果向心力提高，溝通沒有隔閡。

無印良品以簡約風格創造生活品味，在世界各大城市打下江山。 圖／MUJI提供

松井「沒有世界市場 只有當地市場」

無印良品登陸台灣，今年正滿十年，就在今年初驚傳無印良品與統一超商在台合資成立「台灣無印良品」宣告拆夥，由日本良品計畫公司收購統一超持股，改成全由日方無印良品主導。

統一超對旗下賺錢的轉投資事業台灣無印良品被日方收回，相當低調；雙方合作十年，為何分手，外界不解。日本良品計畫會長松井忠三昨鬆口談論雙方分手原因。

松井表示，擁有海外子公司主導權，推行業務可更順暢，所以日方希望持股從原先百分之四十九，提升至五十一，擁有主導權。不過統一超與外商合作慣例均持股百分之五十一，不希望交出主導權。最後討論多時，統一超決定出清所有持股，由日方購回。

松井肯定與統一超過去合作情誼，「統一超是無印良品海外合作夥伴中最優秀的」。

他說，統一超執行力與改善能力都很好，且能貫徹政策，無印良品從中學習很多。

松井對於無印良品發展海外市場自有見地，他說，「沒有世界市場，只有當地市場」，當無印良品進入台灣，就要按照當地市況調整。他認為台灣市場富裕、成熟，對無印良品的接受度很高，且台灣屬開放市場，沒太多投資障礙，發展順利，只要產品好都可以賣得好。

此外，國外品牌如UNIQLO、GAP及韓國衣戀集團也都來台發展，但松井認為，台灣中價位服飾市場不會因此飽和，還有很多需求會出現；例如台灣無印良品餐廳昨天正式開幕，湧現排隊人潮，顯示店開愈多，機會愈多。

無印良品各家分店的服飾、文具、家具等擺設都依照員工手冊詳細指導，風格統一。 圖／MUJI提供

2千頁手冊 重塑崩壞王國

日本良品計畫會長、前無印良品社長松井忠三改革無印良品，最重要的一件事，就是完成無印良品的指導手冊。分布海內外各地的員工都要按著指導手冊工作，讓全球逾七百分店的無印良品，逛起來都維持一致風格，且員工做事有「冊」可循，不必摸索，自然提高工作效率。

無印良品的指導手冊稱為「MUJIGRAM」，篇幅共兩千頁，全由員工撰寫實務做法，且隨時可改寫，至今仍每月更新約廿頁。

手冊把各種工作都標準化，例如模特兒的服飾如何搭配，手冊裡簡潔地只用一頁篇幅就交代完兩大重點：一是穿搭時以三角形或倒三角形為原則，二是全身服飾必須在三種顏色以內，並以圖片說明，新進員工看了都知道該怎麼做。

手冊裡最注重的反是一般人不注重的細節，一定會記載四個Ｗ（What、Why、When、Who）。例如收銀台工作，手冊裡解釋「為什麼」時寫著，「收銀結帳工作占店面業務百分之廿，是很重要的工作」，強調任何作業的「意義」與「目的」。

松井忠三在無印良品危機時刻接任社長，他認為要反敗為勝，扭轉無印良品「會輸的結構」，導向「會贏的結構」，必須重新奠定制度。他觀摩日本相機大廠佳能公司時，看到佳能各部門有一本手冊，把員工要「做什麼」及「怎麼做」全寫清楚；如果人才離職，接手者只要看手冊，就知道怎麼做，不會有資訊斷層。

他立刻著手「MUJIGRAM」，由員工寫下每項工作細節。但多數店長不以為然，都認為自己的經驗最好。松井借力使力，特別鼓勵反彈的店長動手寫手冊，因為「批評者的意見通常最多、點子也多」，反對者都寫了，沒意見的員工當然也跟進寫。

也正因為這本「MUJIGRAM」誕生，讓各分店員工的想法與做法一致，且明白每項作業背後的精神；海外分店也由當地員工寫下指導手冊。